我们那儿把睡觉经常说成是上苏州去了，特别是说白天睡觉的人，这种用法比较常见。这种用法怎么来的，我小时候想当然的以为：因为苏州是人间天堂，而睡觉特别是白天睡觉是一种享受，所以比喻成上苏州去了。

    最近看了“洪武赶散”的一些说法，怀疑把睡觉比喻成上苏州只是江北淮北等地区之间的说法，也就是主要是洪武年间有大批的以苏州为主的江南人家被迁往的这些地区，其中也有很多是解散的军队。

    有意思的是，“洪武赶散”在所有的正史里面竟然毫无记载，但是，我们家乡及其附近的广大地区的民间却是言之确确，代代相传，没有间断过。我们那儿最重要的一个陈述是：军三民四。说得是当年迁徙过来之后，有的人家是军屯户，有的人家是民屯户。为了区分两种家庭，朝廷规定，以送灶王爷的日子来作区分。军屯户年二十三送灶，民屯户二十四送灶。在上中学的时候，同学来自全县各个村镇，绝大多数本地同学都知道洪武赶散的故事，都知道送灶这么个安排，并且知道自家是二十三还是二十四送灶。我家是二十三送灶，故此我们知道我们祖上是军屯户。

    回到上苏州这个说法上。因为迁徙户都是从苏州那附近出来的，苏州是那时最具代表性的地方之一，大家想念家乡，因为交通或者早期管制的原因，不能回家去看望，故而只能在梦中回去。看到某人躺在那里睡觉，睡得很香，就说上苏州去了，一半戏虐，一半苦涩吧。

    以上只是推测，娱乐而已。

    不过，今早为了买回去过春节的票，起了一个大早，挨苦受冻不说，觉是欠下了，无论如何，今晚我要早早地上苏州去也。

    领导是管理吗？似乎不大像。

    管理是领导吗？很人可能认为是，而我不认为是。

    我直观地认为，管理一般情况下是岗位赋予的职能，而领导是一种影响力、一种权威、一种地位。大部分情况下人们服从于某个人领导某种事情，尤其在闲暇时光，来自于对某个人的认可，包括道德认可、专业水平认可、经验认可、年龄认可等。在中国，很多时候领导权威的确来自于管理岗位赋予的权力，但是，在人们心目中，这种权威会是一种负担。最简单的例子，很多人不会在大街上主动跟自己单位的某个管理自己的领导打招呼，如果那个所谓的领导没看见自己跟自己主动打招呼的话。

    应该说，称某人是领导，在中国的社会心理层面，隐含着某人有道德制高点的地位，也就是领导是道德君子。现在称某人是领导有点口语化的趋势，这个淡化了领导的道德含义。迄今为止，中国是个官本位的社会。而官，在一般老百姓的心目中就是领导。见面就称某人为领导有戏虐的成分，也有推崇对方的意思，符合中国人自谦的社会交往习惯。

    三、四年前有一本发行量还不错的翻译过来的小书《周一清晨的领导课》，这本书以虚构的方式讲述了一位500强企业的部门经理如何面对和处理工作问题，以此来讲述领导学的课程。根据这本书的定位，领导指的就是单位里面的中高层管理者所干的活。

    综合上述说法，领导在东西方文化中的含义不一样。中国人说领导，更多地倾注了道德感受，而西方人说领导，更多地指管理的事务比较综合性的，一般涉及到单位的高层事务。西方的领导概念含更多地管理成分，而中国的领导概念含更多的形象成分。在中国人经常是被领导,他居你之上；而西方领导和管理只是一种不同的分工。

    管理者该以一个什么样地态度进行管理？以前直观地以为管理者要以平等的心态对待下属，才能让大家感觉舒服，人家才会认可你。有机会进入实践领域时，自己也是这么对待一起工作的同事的。从实际效果看，这种态度在大多数情况下是奏效的。管理者摆正态度很重要，一味的命令式很多时候反而起相反的效果。

    毫无疑问，管理是个实践过程，一切要看实践中的效果来确定该如何对待。

    工作过程中，经常会对团队中的工作进行分工，然后任命一些组长，或者把某个领域里的工作交给某个人牵头作业，其他人涉及到这个领域的工作内容的，都要按照这个牵头人的安排进行。虽然经过授权，虽然跟这个人和大家都说清楚了，可是经常发现，牵头人不去牵这个头，相关的事情还是过来找你。问为什么，说我不能领导别人，别人不听我的怎么办，担心之情溢于言表。我说已经授权，别人都会听你的。他说我没有你这个权威，或者说没有在你的岗位上，不能领导别人。

    很多人要说，这是牵头者缺乏魄力。

    这显然是原因之一，也有诸如缺乏承担责任的勇气的问题，的确也有不在某个正式管理岗位上的原因。

    先不谈前两个原因。假如真的立即把他放到一个管理岗位上，彼即变得趾高气扬，颐指气使，马上就能够来管理好别人，领导好一个团队？恐怕未必，恐怕更像大家说得小人得志。一旦大家认为这个人是小人得志，一般情况下，他很难带领团队把有难度的任务干好。

    我认为更为直接的原因是对管理的认识问题，是对一个管理者应该有的管理心态缺乏正确的认知。

    我经常想，该如何跟这样的人谈这个问题，因为一直没有找到很有效的方法跟相关人交流。突然某一天，在我们公司食堂里面通往二楼办公区的楼梯的墙上看到了这样一段话：“资深管理者若不能去除他们的自大心态，走入团队，以共事方式领导团队，他们将无法使员工发挥智慧与杰出能力。”很受启发。

    对于中下层管理者、基层管理者来说，第一，你要以平等地态度对待团队中的每个成员，以一种共事的方式进入团队，而不是以一个领导者的姿态自居；第二，你要身先士卒，苦差事要留给自己干，团队中遇到的关键问题之处都要看到你的身影。是跟我上，而不是给我上，自己躲在后面。只有这样，你才能带好团队，成为一个合格的管理者。

    形而上的人在做事情的时候容易纸上谈兵，以为想清楚了就不存在做的问题了。形而下的人在做事情的时候容易失去方向，因小失大。

    半吊子，对什么都知道点，但又不很深入的人，容易既形而上也形而下。

    一个管理者，如果只形而上的话，容易失去对关键细节的关注。细节决定成败，就是说给他们听的。而如果一个管理者只形而下的话，则易失去对整体计划执行的关注，失去对组织战略的贯彻，最终导致项目或者事情的执行带来对整个组织利益的伤害。

    有人说了，你这让人左右都不是，如何是好呢？实际上答案几千年前老祖宗就回答了——中庸。

    如何才能防止上述几种倾向，确保做事策略和度的把握呢？

    管理者通过学习，提高个人修养是必要的，但是，更为主要地要形成一个比较完备的监督机制，需要对执行者施加四个方向的责任要求，一个来自上，一个来自下，一个来自内，一个来自外。

人生如此，生活如此。

大部分工作如此。

几乎每个项目都如此，不是早点就是晚点。

非如此，不足以锻炼能力。

非如此，不足以提高处理复杂问题的水平。

非如此，你的人生不足以升华。

    一个人刚进入单位就进入一个失败的项目，或者参加一件失败的事情，虽然对于公司来说，是件不幸的事情，但对于个人来说，其实却是件幸运的事情。它能够让给人学到更多东西，更多地了解一件事情失败的过程，过后可以去反思失败的原因，总结做事失败的方法，在下次做事之前，对做事的困难有更多的估计，更加关注可能引起事情失败的诸多方面，根源、过程、方法等，保证事情或者项目最后做成功。

    也许可以这么说，开始事情之初，要做一个悲观主义者，处处都要小心应付，仔细对待，否则肯定做不成功。其实往深层次说，这道出了一个做事态度问题。

    一、我们以什么样的态度做事情？

    首先一定要树立起没有任何一件事情是比较简单的意识。就像人不能两次踏进同一条河流一样，天下没有两个相同的项目，任何一个项目经理不会遇到一个跟过去项目完全一样的项目。任何的项目，任何的事情，都有它本身具有的很多问题，没有不存在问题的项目。

    我们是干什么的？我们是来解决问题的。有了解决问题的态度，我们对做事情遇到的困难和挫折就有充分的心理准备。

    二、有准备的头脑

    每一件事情所暴露出来的问题，都有它自身的特点，需要针对性地解决。每一个问题都有解决的方式或者答案，绝大多数情况下都有一种折中和平衡各方利益的结果。

    事先需要对各种情况做到胸有成竹，有各种应对方案。特别是如果出现最坏情况应该如何收场，要有充分的思考。

    三、打好提前量

    一般要提前想好未来两到三周的具体事务，未来三个月的大的任务和安排，未来到项目或者事物结束之时剩下的里程碑，和关键点活动的大的安排方式。

    所有未来三周之内的工作，涉及到各个方面的，一定要提前打招呼、发通知、发申请，作出提前安排，尽管到时候要你提供的材料或者内容你还没有准备好。

    四、控制好节奏和进度

    所有的项目或者事情，它其中的每个小活动，在做的时候，并不能保证一帆风顺，经常会在中间环节出现差错。有很多事情，是一环连着一环的，前后相通的。

    特别要防备的是，不要因为其中一个小环节出现差错，或者存在问题，就导致你整个事情停止或者窝工。

若批评没自由，则赞美没意义。这是法国“费加罗报”的报右铭吧，真是很有道理，很针砭中国时弊。只有一个政党，如何才能保证批评的自由呢？太难了。

北京从昨晚开始下了一夜的雨和雪，今天早上又变成了鹅毛大雪，洋洋洒洒，蔚为壮观，十分好看，到中午十二点还没有停息的意思，一片银装素裹，冬天提前到来了。好多年的秋冬之交没有这么潮湿了。

今天大部分时间在床上度过的。冷。

下午有气象专家说，只是一次寒潮，后面气温会很快升上来。可我看后面的预报，只有下个星期中有一两天可以升到将近摄氏十八九度，其他时间气温都很低，实际状况如何，还不得而知。

今晚的新闻说了一个让大家都很失望的消息，供暖部门暂没有提前供暖的安排。看来未来两个星期要挨冻啦。

CMMI4是一种资质，拿到挺难，我看。

为什么要拿，也是一件挺难之后所做的决定，我看。